“1234”，细数数字化转型方法论

开展数字化转型已成为各行各业的共识，绝大部分的组织，包括公司企业、公共事业单位、政府机构等已经启动了数字化转型进程。但伴随着数字化转型的深入发展，其深层问题也逐步显现，例如缺少整体战略和路线图、高层没有对数字化转型达成共识、业务价值体现不足、数字化转型职责和权利不清晰等。

华为认为：所谓数字化转型，即通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，最终实现业务成功。

在大量的行业数字化转型实践中，华为摸索、积累了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集，对业务可持续创新发展的最佳实践进行了总结，提炼了其中具有通用性和普适性的关键点与要素，形成了一套简单、可操作的方法。

希望这套行动纲领能为行业数字化转型起到参考、指引作用，帮助各组织结合自身行业特点，在前瞻性的战略规划牵引下，走出一条动态演进的可持续发展道路，进而实现在数字化时代的自我进化。

坚持1个整体转型战略

数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略，在高层次上面向未来，在方向性和全局性的重大决策问题上选择做什么、不做什么。数字化转型是整个组织层级的战略，是组织总体战略的重要组成部分。以战略为指引开展数字化转型，将大大提高转型成功的概率。

数字化转型战略主要包括：

• 数字化转型的愿景和使命；
• 数字化转型的定位和目标；
• 新商业模式、新业务模式和新管理模式；
• 数字化转型的战略举措。

图1行业数字化转型行动纲领

创造2个保障条件：组织机制+文化氛围

组织机制保障

数字化转型需要强有力的组织来支撑，需要明确转型的责任主体，制定合理的组织业务目标，配套考核和激励机制，优化组织间协作流程。在适合的条件下还应成立专门的数字化转型组织，协调业务和技术部门，建立数字世界与物理世界间的协同运作机制，统筹推进数字化转型落地。

创造文化氛围

组织文化是数字化转型成功与否的关键要素，要不断培养转型文化理念，激发个体活力，为员工营造好的转型环境，形成数字化转型的动力源泉。在组织内培育数字文化、变革文化和创新文化，支撑组织的数字化转型。

• 数字文化：积极拥抱数字化，通过数据来改变传统的管理思路和模式，习惯用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新。
• 变革文化：勇于探索、拥抱变化、自我颠覆、持续变革。
• 创新文化：崇尚创新、宽容失败、支持冒险，在数字化转型过程中更加积极和主动。

贯彻3个核心原则

数字化转型应遵循以下3个核心原则，并将这3个原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。

原则1：战略与执行统筹

数字化转型过程中，战略与执行并重。

战略强调自上而下，重视顶层设计，从组织战略逐层解码，找到行动的目标和路径，指导具体的执行。

执行强调自下而上，在大致正确的方向指引下积极进行基层探索和创新，将新技术和具体业务场景结合起来从而找到价值兑现点。从成功的基层创新中归纳和总结经验，反过来影响和修订上层的战略和解码。

战略与执行统筹，处理好远期与近期、总体与局部、宏观与微观等各方面的关系。

原则2：业务与技术双轮驱动

数字化转型的驱动力来自业务和技术两个方面。

数字化转型实际上是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，将转型落实到具体的业务运作中。可以借鉴外部的实践经验，找到技术对业务变化的支撑点。

新技术可以为业务带来巨大的提升潜力，企业应该在新技术的探索上进行适度的超前投入，通过持续的探索和学习，将新技术的威力变现为实际的业务价值，推动业务持续转变。

原则3：自主与合作并重

转型成功的关键在于组织自身，组织要实现转型的自我驱动。识别和聚焦核心能力，自我提升实现核心能力内化。

对于非核心能力，应以开放的心态充分利用外部力量，快速补齐能力短板，为自身发展构建互利共赢的生态体系。

推进4个关键行动

顶层设计

数字化转型的顶层设计就是制定转型的总体框架与发展路标，是全局有效协同的必要基础。顶层设计可以明确长期目标，实现战略解码，在组织内统一思想、统一目标、统一语言、统一行动，解决数字化转型的整体性、协作性和可持续性问题。

数字化转型的顶层设计从过程上看，主要包括价值发现、蓝图制定和路径规划3大主要阶段。

• 价值发现：快速实现业务价值是数字化转型顶层设计的难点。价值发现通过综合评估企业现状、分析业务需求、对标业界实践等任务，发现转型的业务价值，找准转型突破口，其主要工作包括现状与问题调研、业务需求理解、业界最佳实践对标、技术发展趋势分析，以及转型价值发现等。
• 蓝图制定：蓝图制定为数字化转型制定总目标，指引转型的总方向，使转型成为全局性共识。其主要工作包括愿景描绘、转型目标设定、转型蓝图制定、转型架构设计、技术路线选择、制定转型举措，以及组织与文化变革等。

其中，制定转型蓝图是这一阶段的核心工作：一方面要保证转型目标有效落地，具备可实施性；另一方面还要同时保证转型未来可演进、可持续发展。因此，良好的组织架构设计是其中的关键点。

• 路径规划：路径规划的主要任务是识别转型约束条件与资源需求，制定切实可行的实施规划，确保目标达成。其主要工作过程包括约束条件分析、资源需求分析、实施路径规划，以及实施任务分解等。

平台赋能

数字化时代下，外部的快速变化与组织内在的稳健经营要求形成了强烈矛盾，带来了巨大挑战。反映在组织的数字化转型上，业务需求快速多变，新技术层出不穷，而数字化系统需要稳定扩展与平滑演进，频繁的颠覆重构不仅会造成重复建设投资，更将带来业务经营与组织运营方面的额外风险。

组织需要不断强化提升自身的数字化能力来应对这种挑战，其中包括：

• 业务与技术深入结合能力：将业务经营、组织运营的新功能、新需求不断在技术系统中落地实现并反哺业务，包括产品/服务数字化、精准营销、全要素在线和实时决策支持等。
• 数据智能和价值再造能力：面向全量数据和数据全生命周期的治理和价值挖掘能力，包括外部数据融合、分析、建模、治理和数据安全等。
• 技术管理和技术融合能力：对组织纳入的数字技术进行高效管理的能力，包括弹性基础设施、组件解耦服务化、服务运营管理、新技术纳入、API管理、技术安全，以及开发运营等。

因此，组织需要构建一个支撑数字化转型的平台，其特征具体表现为：

• 应用场景化：根据不同的业务场景提供个性化的应用功能，满足不同角色对象在组织经营/运营活动中所需的、随时随地接入使用数字化系统的需要，丰富业务场景，提升用户体验。
• 能力服务化：业务能力共性提取，形成数字化服务接口；业务流程灵活编排，支持业务敏捷与创新。
• 数据融合化：全量数据采集汇聚、全域数据融合、全维数据智能分析，洞察业务内在规律，提供决策支持。
• 技术组件化：以组件化框架承载，按需引入大数据、物联网、视频智能分析和AR/VR等新技术，技术架构易扩展、技术元素易集成、技术能力易调用。
• 资源共享化：智能终端、网络连接和计算/存储资源的云化，使之共享复用，实现资源的弹性、高效管理。

在平台化的数字化系统上，可实现业务经验有效沉淀、数据资产逐步积累、技术架构平滑演进，由此，组织的数字化能力将迅速得到提升。

图2 平台化系统参考架构及其特点与价值

生态落地

数字化时代下，基于上下游“服务提供、服务采购”的简单合作模式在逐渐失效，“链式串接”向“网状互联”的合作方式演化已成为行业共识。在数字化系统建设上，组织自主完成全部系统建设越来越不可行，以生态方式构建数字化系统，可以吸引多类型厂商协同联动、优势互补。

在平台化架构下，基于数字化系统建设所需的能力分层和角色分工，组织能够低成本、高效率地发现合作资源、建立合作关系、推动合作落地、保持合作发展，实现关键技术自主、能力短板补齐、服务良性竞争，构建起良性生态体系，为数字化系统的长期、持续和健康发展提供保障。

数字化系统建设所需的生态合作资源通常包括：咨询设计服务、应用服务、技术平台服务、系统集成服务、运营安全服务和投融资服务等。

持续迭代

数字时代下，业务变化快，技术更新快，需要敏捷迭代。但是迭代不代表全盘颠覆，数字化转型的能力需要不断积累和传承，信息化建设要支撑物理世界业务的可持续发展。因此，数字化建设的迭代应该是分层的，不同的分层以不同的周期进行迭代和演进。

• 功能级的“短周期”迭代：业务需求快速变化、ICT技术发展快速变化、新技术和业务的结合快速变化，这些都需要敏捷迭代。通过短周期迭代，使得转型紧贴业务价值的实现，降低转型风险。
• 平台能力级的“中周期”迭代：平台承载了转型的能力，例如快速引入新技术、以服务化来应对业务的敏捷变化，以及大数据快速建模等，因此架构和平台都需要相对稳定，而非快速颠覆；而且还要将短周期迭代中的成功经验不断沉淀到平台之中，因为在失败的短周期迭代中往往也会有闪光点，不能错失每一个有价值的积累。平台能力级的“中周期”迭代有助于将转型能力持续做厚。
• 规划设计级的“长周期”迭代：在规划设计的指引下，在多次的业务功能和平台能力迭代之后，数字化转型逐步逼近战略目标。在阶段性目标基本达成的时候，需要进行方向性的审视并做出调整。但战略目标的调整应该是相对“长周期”的，规划设计过快的变化不利于转型的资源投入和行动的持续有效。

通过3个层次的持续迭代，组织的数字化转型将不断完善，数字化能力将不断提升。

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