清华大学陈劲：数字化转型中的生态协同创新战略

近期，两份分别针对美国与欧盟战略发展规划的重量级研究报告相继出台，不约而同地突出了数字化转型对增强国家竞争力的意义。一份是美国国家竞争力委员会（Council on Competitiveness）发布的《加速：能源充裕时代美国制造业加速振兴行动计划》，提出美国亟需建设一个由更安全、更可持续和更廉价的能源组合，以及正在复兴的稳定且敏捷的先进制造业双重驱动的创新驱动型经济体，并且强调大数据、信息和知识是数字经济时代的“基础性新能源”，需要在合理保护的基础上充分开发利用，以赋能知识经济；另一份是美国信息技术与创新基金会（Information Technology and Innovation Foundation）发布的《抓住新一轮数字技术浪潮提升欧洲增长率、生产力和竞争力》，指出欧盟需要拓宽“工业4.0”的概念，并不能把“工业4.0”简单地等同于制造业的数字化，而是所有的实体系统（包括农业、建筑、基础设施、物流和交通运输等）都需实现数字化转型。可见，这两份研究报告都指出数字化转型对于欧美国家竞争力的“奠基”性作用。

“数字化”的3阶段内涵

对比中英文语境下的“数字化转型”概念，才能理解数字化转型对国家竞争力的深刻影响。相比汉语的优雅凝练，英文的表达更强调准确与严谨。例如与“数字化”对应的两个英文单词——“Digitization”和“Digitalization”就具有明显的逻辑区分度。Digitization反映的是“信息的数字化”，根据Gartner的IT Glossary给出的解释：Digitization指的是从模拟形态到数字形态的转换过程（the process of changing from analog to digital form），例如从模拟电视到数字电视、从胶卷相机到数字相机、从物理打字机到Word软件，其变革的本质都是将信息以“0-1”的二进制数字化形式进行读写、存储和传递；相比而言，Digitalization强调的是“流程的数字化”，Gartner的词条将其定义为运用数字技术改造商业模式、产生新的收益和价值创造机会（the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities），例如企业资源计划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统和供应链管理（SCM）系统等都是将工作流程进行数字化，从而倍增了工作协同效率和资源利用效率，为企业创造了信息化价值。

然而，“数字化转型”在英文中的对应词既不是“Digitization”，亦不是“Digitalization”，而是另一个有区分度的词组“Digital Transformation”或“Digital Business Transformation”，Gartner给数字化转型下的定义是开发数字化技术和支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式（the process of exploiting digital technologies and supporting capabilities to create a robust new digital business model）。因此，数字化转型完全超越了信息的数字化或工作流程的数字化，着力于实现“业务的数字化”，使公司在一个新型的数字化商业环境中发展出新的业务（商业模式）和新的核心竞争力。

举一个例子来说明这3个数字化阶段的区别：一家自行车制造企业引入财务电算化工具，将以前的手工记账变为电脑记账，就是实现了Digitization（数字化转换）；若其进一步引入ERP系统，以财务运作为核心形成集预算决算、合规内控、财务报表、人员管理和成本分析等为一体的企业流程管理IT系统，则算是完成了Digitalization（数字化升级）。然而到此为止，该公司的主营业务和商业模式并没有出现根本性变化。不过，当该公司意识到数字经济能带来新的商机，并开始发展共享单车业务，依托数字化技术实现了从“卖单车”到“单车分时租赁”的商业模式转型，此时才算是达到核心业务的Digital Transformation（数字化转型）。

数字化转型的2个成功案例

亚马逊和苹果是两个成功实现数字化转型的真实案例（见图1）。

图1、3个不同阶段的“数字化”内涵及案例

亚马逊公司从最初的网上直营书店，转型为电子商务平台，后来又拓展出AWS公有云服务，其数字化转型路径成为很多电商类企业的样板。那么，亚马逊的数字化转型是否成功呢？根据亚马逊2018年年报，其AWS业务销售额达256.6亿美元，占公司业务总销售的11%，AWS毛利润更达到72.96亿美元，占所有业务毛利润的44%，AWS业务与北美电商业务一道成为亚马逊最重要的利润支撑部门。

20世纪90年代，苹果公司在的市场竞争中被微软及其生态合作伙伴戴尔、惠普等联手赶超，1996年乔布斯回归后，开始带领苹果从制造“硬件+操作系统”的一体机PC商业模式向“硬件+操作系统+数字内容生态”商业模式转型，并先后建立了iTunes音乐平台、App Store应用软件平台，由生态商提供平台上的数字内容。根据苹果2018年年报，其数字内容服务业务的销售收入达372亿美元，已占公司业务总销售的14%，而且在其主要业务板块中，数字内容服务业务是唯一在2014～2018年间连续增长的业务。

由以上案例可见，数字化转型（Digital Transformation）是建立在Digitization和Digitalization基础之上，又进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。在这一层次上，数字化转型企业的真正“对标者”是数字化原生企业（Digital-native Enterprise）。与传统企业（尤其是大中型企业）为进入数字经济新大陆而需进行数字化转型不同，数字化原生企业是指在这片新大陆上“土生土长”的企业，由于这些企业从创业伊始就天然地基于数字经济的逻辑而设计了其商业模式，因此他们甚至不需要考虑转型的问题，这些数字原生代们（例如商汤、旷世、依图等公司）都自带数字化基因，能依靠动物本能般的嗅觉去发现商业机会并飞速成长。

“生态协同创新”：传统企业数字化转型的有效途径

作为从“前数字经济时代”成长起来的“史前巨兽”们，像国家电网、中石化、中石油、上汽等各个行业的头部企业，如何才能借助数字化转型来增强其行业持久竞争力呢？我们认为，传统企业进行数字化转型的有效途径是“生态协同创新”战略。该战略有3个核心理念：创新生态化、生态协同化、协同创新化（见图2）。

图2 生态协同创新的数字化转型战略

• 创新生态化

首先，创新生态化意味着要放弃中央研究院式的封闭式创新，构建开放式创新生态系统。过去贝尔实验室、施乐帕克研究中心的失败都佐证了封闭式创新容易导致企业与新一轮技术革命的“新大陆”失之交臂：贝尔实验室的晶体管技术衍生出了英特尔等第一代“信息化原生公司”，而施乐帕克研究中心的用户图形界面系统则造益了后起的苹果、微软等第二代“信息化原生公司”，这两个研究院的共同点是“肥水皆流外人田”。相反，至今位居美国股市市值前列的苹果、微软和亚马逊等公司都是分别开垦出iTunes音乐平台、App Store应用软件平台、Windows操作系统平台、Azure公有云平台、Amazon电商平台、AWS公有云平台等“黑土地”，并吸引来庞大的生态伙伴群落，这些生态伙伴的创新又不断反哺平台，激发“黑土地”完成自身的更新换代。如此，众多创新主体的“场力”交叉干涉、动态迭代，最终形成了一个个庞大而又充满生命力的创新“热带雨林”。有鉴于此，传统的大型企业应设立负责技术研发与研发生态建设的“首席技术官”，统筹建立开放式创新生态系统，才能借助数字化技术，转型成为本行业内全球技术创新的引领者。

• 生态协同化

其次，生态协同化意味着要借助大数据智能技术对生态系统进行主动地干涉和管理，实现生态系统的“量化运营”。生态的自然生长过于缓慢且具有较大的不确定性，在科技竞争从研发端延伸至销售端（贸易端）的今天，“一万年太久，只争朝夕”是后发者实现赶超的座右铭。美国的阿波罗登月计划、中国的高铁技术研发计划都是通过人为干涉而形成跨机构协同创新、并最终实现后发者技术赶超的成功案例。进入数字经济时代，万物互联与大数据智能技术的出现使得生态的大规模协同的成本大为降低、效率大为提高。因此，企业应在集团层面设立“首席数据官”，借助大数据智能技术将研发类生态伙伴、供应链生态伙伴、销售类生态伙伴、人才类生态伙伴以及投融资生态伙伴的能力进行有机协同，统筹整个集团体系内生态系统的“量化运营”，为实现生态“大协同”下的快速进化提供数字化养料。

• 协同创新化

最后，协同创新化是实现数字经济时代“技术创新+商业模式创新”双轮驱动的核心引擎。如前所述，数字化转型（Digital Transformation）意味着“开发数字化技术和支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式”，这一定义与Digitalization的定义——“运用数字技术改造商业模式、产生新的收益和价值创造机会”形似而神异——后者是“运用”既有的数字技术去“改造”既有的商业模式，即实现商业运行流程的自动化；而前者是要“开发”（英文原文的exploit带有钻研的含义）出一套新的数字化技术，以“新建”一个商业模式。可见，Digitalization仅指对旧有事物的数字化“升级”，而Digital Transformation则强调借助“技术创新+商业模式创新”双轮驱动，去探索一个新大陆。

过去，各个公司的销售部门与产品研发部门若能在技术创新方面有所协同就已属难得，只有很少的几个公司（例如本文中亚马逊、苹果的案例）能做到“技术创新+商业模式创新”的协同创新化。其实，销售部门对客户的“商业模式创新”感知更为敏锐，如果能够将销售端最为敏感的“商业模式创新”与研发端最为敏感的“技术创新”进行强耦合，设立“首席创新官”岗位以有意识地引导“技术创新+商业模式创新”双轮驱动，形成协同创新化的新局面，则必能有力牵引一个传统企业实现数字化转型。

总而言之，传统企业在数字化转型过程中，应考虑设立首席技术官、首席数据官、首席创新官“铁三角”，协力推动企业的生态协同创新战略，实现创新生态化、生态协同化、协同创新化，才能实现数字经济时代“技术创新+商业模式创新”的双轮驱动增长。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，数字化转型的浪潮冲过来，既有倾覆者，也有弄潮儿。中国传统行业里的头部企业们虽有过去的荣耀，但过去的荣耀不能担保未来的成功。只有“看见”数字化转型的“未来图景”，“想透”如何抓住数字化转型机遇的“战略路径”，才能“云共千帆舞，遍地英雄花”！

（转载自《清华管理评论》）

【作者简介】

陈劲，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授，清华大学技术创新研究中心主任，主要从事技术创新管理领域的研究与教学工作。1989年获浙江大学化工系生产过程自动化学士学位，1994年获浙江大学管理学院管理工程博士学位；1998年美国麻省理工学院斯隆管理学院访问学者，2000年英国苏塞克斯大学科技政策研究中心访问研究员。

陈劲教授先后获得国务院政府特殊津贴、教育部第八届霍英东教师奖、教育部第三届“高校青年教师奖”。2002年荣获国家杰出青年基金，2009年入选国家百千万人才工程，2014年获聘长江学者特聘教授。