推心叙语——邀华为共进数字化之舞
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近年来，华为不但在原有的通信领域日益枝繁叶茂，还在消费电子、智能装备、工业物联网、数字化、智能制造等领域开枝散叶，造就了蔚为壮观的工业生态，其成就为世界所瞩目。
本人就职的西门子是世界电气化、自动化、数字化技术与解决方案的引领者，与华为同为世界制造业顶级俱乐部的高级玩家，高手与高手之间的对话，从未停止。然而，推进大型跨国企业之间的合作，绝非易事，上至战略管理层面的顶层设计与规划，中至企业各个层级不同职能之间的沟通与协作，下至一线执行层面的落地与实践，都需要付出异乎寻常的努力。
例如，针对于数字化、智能制造以及未来工业4.0愿景这个话题，我们与来自华为不同事业部、不同职能的各级领导，围绕诸如研发设计、生产规划、生产执行管理、生产工程与自动化，以及增值服务等一系列与制造业相关的话题展开过多轮沟通，也分别在工业软件和工业自动化硬件产品等方面落实了部分合作，但若以两家企业的规模与体量来衡量，这些合作不过沧海一粟。在我们心目中，两个巨人之间强强联合所能创造的巨大价值，或许不仅限于双方互利，而是能够推进先进制造业发展进程，甚至开启未来制造业新纪元的创举。
直到前不久，笔者有幸拜读到在互联网上广为流传的篇来自华为的文章《从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统》，反复研究学习后，不禁感慨良深，如今华为对于制造业的认知，也已经比肩世界最先进水平。这让笔者更加坚定了推进华为与西门子在数字化、智能制造领域展开全面合作的信念。
“从ERP到PLM，从MES到各种集成软件平台，我们几乎买了智能制造系统架构中的所有软件系统，可为什么还是没有打造出传说中的数字化企业（或实现智能制造）呢？”
笔者经常听到客户表达类似的困惑。
事实上，无论是今天的数字化转型、明天的智能制造，还是未来的工业4.0愿景，都并非是单纯的技术叠加，而是需要自上而下逐级推进的复杂系统工程，要站在企业战略管理层面，结合企业的当前发展现状、未来战略目标、管理模式、业务模式、运营模式、行业特点、研发体系、生产方式、工艺特征，以及供应链与物流等各个方面进行整体的设计与规划。
通过整体的设计与规划所产出的，并非一份单纯的书面报告，而是包含明确工作板块、细分到带有具体可执行工作任务和时间节点的系统规划案，能够为数字化转型与智能制造的实际落地提供有效的指导。
这一点与华为高层所提出的“面向工业4.0和智能制造，我们要从系统工程角度出发，从未来的商业模式规划和设计供应模式、制造模式和生产方式。先要把大生产体系的架构规划清楚，架构不清楚未来就会走弯路……”的表述高度契合。
无独有偶，深谙制造企业转型之道的西门子，早在2015年即成立了专业的数字化企业能力与解决方案中心，专门为客户提供数字化企业咨询与规划服务。与管理咨询公司提供的企业战略咨询服务不同，西门子的该项服务能够以自身的技术、资源与经验为依托，通过持续的技术验证能够保证数字化转型与智能制造项目真正落地实施。
西门子的数字化企业团队曾为汽车、电子和机械加工等多个行业的多家领先企业提供过服务，从前期的数字化咨询与规划到整体的方案设计，再到后期项目落地实施，以及整个过程的工程监理。
西门子认为，推进企业数字化转型与实现智能制造就像烹调菜肴，软硬件就像是各种食材，基于专业咨询制定的整体规划与解决方案就像烹调的方法和流程，根据客户需求与特点使方案更适应客户就像添加调料与调整口味，系统集成与工程实施就像实际烹饪的过程，需要在系统的思维与整体规划的基础之上，按部就班、有条不紊地向前推进。
系统的集成与互联互通，既是数字化转型成功的必要条件，亦是实现智能制造与未来工业4.0愿景的重要基础。
我们通常所谈及的“系统”，不仅仅指ERP、PLM等IT系统，也包括承上启下的MES系统和OT层面完善的工业自动化系统，以及执行层的各类生产设备和终端执行机构。更加广义的“系统集成”还包含了对在役生产设备和整个生产过程的数据采集，以及基于数据分析实现的闭环控制和持续优化。
华为对于IT系统及系统间集成的理解与认识已经非常深入，此处不再赘述。事实上，控制层与执行层，亦即OT层在大生产系统中扮演着同等重要的角色，甚至可谓大生产系统万丈高楼的地基。
数字化双胞胎（Digital Twin）技术在生产环节与系统运行方面的应用，即是IT与OT融合的典型代表，数字化双胞胎讲究“虚实精准映射，赛博协同物理”，即通过物理世界与虚拟世界之间的信息双向流动与持续反馈，实现产品、生产和机器运行的持续迭代优化。
在这个过程当中，能够为“持续反馈与优化”提供源动力的即是被誉为“世界第五大能源”的数据。生产数据不会在IT系统中凭空产生，而是源自于OT层生产现场持续运转和作业的生产设备，对于生产设备运转的实时数据的完整、高效采集，需要对生产设备的自动化系统进行标准化设计，需要完善的工业控制系统与自动化集成软件平台，换而言之，数字化与智能化的实现，必须以标准化的底层自动化为根基与依托，这一点对于规模越大的企业而言越为重要。IT与OT缺一不可，且只有有效实现两者之间的融合，才能推动制造企业数字化转型，进而实现智能制造，并向未来工业4.0迈进。
西门子在全球范围内的两大数字化工厂——安倍格工厂与成都工厂均是倚仗高度标准化的底层全集成自动化系统及其所实现的高效完善的数据采集与持续积淀，源源不断地为系统提供“动力源泉”，才能够为高质量的按时交付、灵活的柔性混线制造，以及持续高效的生产运营提供有力支撑。
除了将上述理论在自己的安倍格工厂与成都工厂付诸实践，西门子也成功帮助多家来自不同行业的客户成功实现了数字化转型。其中，有一家在电子电器行业某细分领域排名全球领先的中国企业，这个企业由于较早便意识到底层自动化、标准化与系统协同性的重要意义，因此具备比同业竞争对手更良好的基础，由此在数字化转型过程中少走了很多弯路，节约了大量时间。时至今日，这家企业的智能制造柔性生产线已经具备验收条件，生产效率提升50%+，运营成本降低20%+，产品上市周期缩短30%+，均已超过工业和信息化部智能制造验收标准。
诚如前文所述，单纯依靠技术整合，无法有效完成数字化转型这种复杂的系统工程，更莫谈智能制造与工业4.0。
根据以往的经验，相比之下，技术整合的问题容易被发现意识到，且通过投资改造可以逐步解决；而非技术层面的问题，诸如企业管理层的思维模式与战略视野、基础制造工艺的完善程度与管理水平，以及企业负责推进数字化转型的管理层级与组织架构铺设等等，往往是企业数字化转型过程中的制约因素。
从多年来华为在全球各大产业的战略布局与“电光火石”般的推进速度上看，管理层思维模式的与时俱进以及战略视野的高度与前瞻性诚可谓无与伦比；根据两家公司间的日常业务沟通，笔者也能深刻体会到华为各事业部的管理水平远超行业平均水平；而从华为生产制造基地的生产水平以及在市场上发售的产品质量来看，华为对自身所在行业的生产工艺也有着非常深刻的理解。
客观地讲，在制造业相关行业内，综合水平能够达到如此程度者可谓凤毛麟角。然而，既然华为志存高远，希望能够建设世界一流的先进生产系统，引领数字化、智能制造乃至工业4.0的未来，那么笔者有一点建议送给华为参考，即设立具有较高管理和决策级别的“横向”部门，专门负责推进企业整体数字化转型、智能制造，对内负责统一与各大事业部、职能部门以及各级下属单位进行协调沟通，并有效整合内部资源，对外作为统一接口与外部合作伙伴对接，以保证沟通与协作效率。
这个建议并非纸上谈兵，而是根据笔者与相关团队在一线服务客户的经验提出的——目前所有成功实现数字化转型，或在稳步推进数字化转型的制造企业当中，90%以上的企业拥有与上述职能一致或相似的、作为重要的内外部接口负责居中统筹协调的“专属智能制造部门”。为了顺应这一市场变化，并有效地服务于客户，西门子也相应成立了统一面对客户的横向部门——数字化业务部，亦即笔者当前所就职的部门。
凡此过往，皆为序章。
最后，笔者希望华为能够在数字化之路上步步为营，继续其在行业中的优势地位，持续领跑，同时也希望西门子能有机会与华为在探索数字化、智能制造与未来工业4.0的道路上，携手并进，协奏数字化交响曲！
