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Bank4.0时代智慧网点转型系列一:6年来走过的转型弯路

qianzhiyin

钱之音

2021-12-28 1646
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对于A股与H股上市银行,大型机构投资者尤其海外价值投资者,侧重于研究一家银行的战略、盈利模式以及精细化管理程度。映射于银行的智慧网点转型项目,则是关注网点转型的实质内涵是什么?经营模式是否发生变化而带来新的客户与现金流?流程重组与优化程度是否有效提升客户旅程体验,并指导数字化支撑体系有效支撑其盈利模式与精细化管理。

网点转型后,要实现线上没有的线下消费体验:银行不再是一个公对公的地方,而是一种零售消费行为场所。设计建设线上线下互联共通生态圈、使线上线下服务随时切换随处可得、融入各类共享业务模式与生态场景、最大程度圈客吸客,以有效提升银行资产负债管理质量。业务模式是网点转型的核心灵魂,场景、保障体系、支撑体系、数字化设计建设皆需围绕并支撑网点业务模式设计。

国内银行智慧网点转型工作与课题,从2015年如火如荼开展,到现在已过去6年。智慧网点定义内涵经过各方不断探讨实践更新,部分银行的部分经营指标已颇见成效,例如离柜交易量与电子渠道丰富度等都有明显提升。但网点转型是否实质有效带动以下四大工作绩效提升,始终是各家银行经营者持续“拷问灵魂”的思考点:

1. 是否有效带动网点客户黏性提升?

2. 网点相关运营效能是否全面提升?

3. 网点员工复合能力是否有效提升?

4. 通过网点转型,全行负债成本是否有效降低、资产负债结构质量是否有效优化提升?

同时,各类为银行网点转型提供服务的服务商,如咨询公司、选址公司、空间设计与装修公司、核心与非核心智能柜面机具硬件公司、软件设计等,追随国内智慧网点转型大潮,如雨后春笋,应运而生。需求端:智慧网点转型需求持续不断,供给端:各类供应商从不同角度切入市场、供给量持续积极增长。

但6年过来,是否有效回答且解决了银行经营者的“灵魂拷问”问题,即实质目标问题?本文将对智慧网点转型市场分析、市场过往走过的弯路、问题归因分析、智慧网点全貌、网点转型工作整体工作框架、以及设计稳扎稳打的项目节奏进行探讨交流:

数据来源:人民银行、《2020年中国银行业服务报告》

论题一:网点今后的“关与不关”

2016-2018年,国内银行业开始一波网点关店潮,即对经营不善的网点进行清理关闭。该过程中确实关掉一批经营不善、牌照经营种类不全的小微与社区网点;但2018年后,网点关闭现象大幅减少,即便在2020年疫情期间,国内未有明显大幅关闭网点情况。鉴于综合性网点牌照难获取,且各家城商行、农商行仍在积极申请综合网点牌照,从而使大、中、小型银行形成了普遍默契与共识——既然综合型网点牌照如此难获取,就别再轻易关网点了。

注:1.国内上市银行为股份制商业银行中近几年网点总数排名前列的银行;
2.主要银行取股份制商业银行和总资产排名靠前的区域性商业银行。

同时参考美国的银行业网点发展情况,以大行为例,除富国银行,花旗、JP摩根、美国银行等大型银行,在2018年后亦未有明显的大幅网点关闭举措(除在不同国家或区域实施国别级或区域级战略调整情况外)。获益于COVID-19疫情期企业减税政策和货币宽松政策经济刺激了贷款,2020年美国商业银行净利润达2367亿美元,较2019年增长72.26%。美国银行业人员结构发生了变化:柜面操作人员减少,营销销售服务人员、金融科技人员、中后台服务人员增加。

数据来源:公司年报、维基百科、美国联邦存款保险公司(FDIC)、美国劳工统计局、圣路易斯联邦储备银行(Federal Reserve Bank of St. Louis)发布的统计数据

此过程中,银行经营者普遍达成默契与共识:即网点转型的重点在于如何高效经营,推动业绩提升,别再轻易关网点了。

论题二:国内智慧网点转型中走过哪些弯路?

国内银行自探索网点智慧化转型以来,对智慧网点内涵不断更新,过程曲折艰辛,总结过往转型走过的弯路,主要有六大类型:

弯路类型一:重高大上新颖,缺实际用途规划

不当举措

1. 网点设计繁杂、功能分区过多,装修过度(例如有的网点将VIP会议室布局得像高档接待室,一圈沙发却没有签约桌椅与设施);

2. 尚未对不同定位智慧网点的功能分区建立差异化布局与管理机制;

3. 智能设备种类繁多、新潮高大上,但未与业务模式、场景、流程有效匹配;

4. 增设的便民服务设施不实用,与网点经营目标脱节。

导致后果

1. 建设成本过高,不适合网点周边主要定位客户,使中低收入客户群体望而却步;

2. 网点装修投入大量成本,却缺乏对外“行商化”拓展,网点客户门可罗雀;

3. 咖啡吧、自动贩售机等形同虚设,无人使用等;

4. 功能分区复杂,客户来回走动,增加时间成本,客户体验不佳等。

弯路类型二:重硬件设备投入,轻业务模式、流程与设备运转关系设计

不当举措

1. 盲目大量投入智能设备,或设备虽然大量覆盖网点服务类型,但对设备如何支撑网点经营新模式进行有效设计;

2. 尚未基于网点差异性,制定不同类型网点智慧化升级、设备配置方向与标准;

3. 尚未对引导客户到智能机具操作建立有效机制。

导致后果

1. 网点智慧化硬件布设升级方向与网点定位不符,不利于产能提升;

2. 设备内的产品、服务功能流程设计欠缺合理性,客户操作不便,体验度不升反降;

3. 设备配置方案不适应网点业务需要,实用性不佳、空置率高造成空间及资金浪费。

弯路类型三:集中授权机制考量欠妥,设备及系统运行塞滞

不当举措

1. 集中授权人力配置与业务量规模不匹配;

2. 运营流程未有效梳理和优化,导致集中授权业务操作节点冗余;

3. 划分入集中授权的业务范围太广,导致客户等待时间过长。

导致后果

1. 高峰时段待授权业务积压,业务处理卡壳,设备操作不畅,业务办理效率未能有效提高;

2. 网点整体运营效率未能有效提高,客户体验欠佳。

弯路类型四:网点转型设计与客户服务、营销欠缺紧密结合

不当举措

1. 未充分对应客户服务特性,细化客户分层服务标准;

2. 未能集中优势资源,对高净值客户提供专业个性化服务;

3. 未能积极回应客户需求,客户服务态度生硬;

4. 未充分利用智能设备主动营销,协同营销意识与能力不足;

5. 客户服务对智能机具使用未经严格训练、不熟悉功能与流程。

导致后果

1. 综合服务与营销能力水平不高,客户黏性未能提高,产能难以有效提升;甚至导致客户对服务态度不满,连续投诉;

2. 难以对不同收入群体客户开展差异化服务和精准营销;

3. 高净值客户体验难以提升,客户黏性不足。

弯路类型五:网点选址与内部布局不合理

不当举措

1. 网点选址、网点布局未能与网点定位及目标客户相匹配,网点周边客户基特性与网点定位不匹配;

2. 内部布局分区与业务办理流程衔接欠缺紧密性;

3. 内部功能布设与客户习惯不符,欠缺人性化设计,只为摆设而摆设(例如填单桌面低且无椅子,增加高龄客户弯腰书写难度;会客VIP室布置如高档接待室,却无签约桌椅等设施,造成空间大面积浪费,无人使用,最终成为储物仓库等)。

导致后果

1. 周边以老年或者企业客户居多的网点,设备及工作人员配置与客户需求符,造成设备闲置或服务供给不足;

2. 内部布局不利于客户业务办理效率及体验的提升,办理业务时要分别到多个区域操作,给客户带来不便;

3. 大面积空间资源浪费。

弯路类型六:止步于智慧旗舰店或有限试点,未能全面铺开实施

不当举措

1. 设立智慧旗舰店或有限几个试点网点后,未能进一步实现实质的前中后台整合;

2. 试点网点实施成果喜人,但日后工作中需要呼唤炮火时后援不足;

3. 成功经验未进行固化并打通前中后台整合,未有效推广,为全行资产负债质量提升做积极贡献。

导致后果

1. 未能实现系统、流程、组织架构、运营管理、内控制度的优化及完善;

2. 全行网点运行模式欠缺统一的、框架性的思考与管理;

3. 全行整体网点产能未有效提升。

导致遭遇以上弯路情形,归因在于对网点转型的业务模式设计缺乏战略高度认知,且银行网点转型项目团队对工作模式的准备拉通不足。

论题三:智慧网点转型收效有限的归因在哪里?与初步解决建议

1. 网点经营管理涉及部门诸多,在智慧网点转型多期工作过程中,牵头部门难确定,尚未形成实质协同“打法”

网点是银行的前端交易营销服务重镇,涉及战略发展、零售、对公、运营、渠道、人力、IT、电子银行等多个部门,所以在过往6年的网点转型中,各家行网点转型牵头部门不尽相同,有零售业务部牵头、渠道部牵头、运营部牵头、电子银行或信息科技部牵头等等。

由于在整体项目推进中,银行项目团队对工作模式的准备拉通不足,未能形成部门间高效协同与合力打法,导致牵头部门时常在所负责牵头项目期里“孤军奋战”,涉及自身专业理解方面的内容充分发挥,但需要其他部门高效协助方面的内容则体现不足。也就导致各家银行在讲“网点转型”时侧重不同,有的侧重技能培训与流程优化、有的侧重机具植入与配置、有的侧重网点布局……经常可看到,“网点转型”同一个项目名称,在各家银行上演版本不尽相同。即便如此,一路探索,多家银行仍未总结出要银行经营者满意、实质带来本文开篇所述的4个“灵魂拷问”点的有效“打法”。

银行项目团队组建模式的初步建议之一:采用联合工作战队模式,通过总行与各相关部门联合发文传达工作组的目标与责任分工。

1) 鼓励勇于牵头的部门执行牵头任务:网点转型分各期进行,基于各期不同侧重点,选取与该期工作密切相关的部门负责牵头;同时尊重各部门意愿,有部门勇于牵头、勇于承担项目责任的,需要积极鼓励支持;

2) 高层领导坐镇项目:网点转型工作战队的领导委员会,由董事长、行长及指定主管行长牵头坐镇;

3) 人员从各部门选拔:各期联合工作组组长由各期牵头部门中层担任,副组长由密切相关部门的部门中层担任。组员从各部门骨干员工中选派,担任专兼职工作;

4) 明确责任分工:从每位组长到组员,在联合发文中有明确细化的岗位职责。

银行项目团队组建模式的初步建议之二将网点转型工作KPI考核融入联合工作战队成员当年工作考核中。且在指标设计中,多设计使用引领性指标,以激励员工对项目工作贡献、对团队伙伴贡献、对网点员工效能提升贡献的积极性。有效激发员工充分调动所知所学、调动能力能量投身网点转型战队工作。

2. 传统网点转型项目侧重员工集中培训、流程梳理与智能机具购买,尚未有效意识转型需要先“转业务模式、转理念”

对于A股与H股上市银行,大型机构投资者尤其海外价值投资者,侧重于研究一家银行的战略、盈利模式以及精细化管理程度。映射于银行的智慧网点转型项目,则是关注网点转型的实质内涵是什么?经营模式是否发生变化而带来新的客户与现金流?流程重组与优化程度是否有效提升客户旅程体验,并指导数字化支撑体系(包括微服务微组件架构、大数据与数据治理、AI模型库、数据调用架构、数据库与数据平台建设、5G与鸿蒙技术使用、网络布设等)有效支撑其盈利模式与精细化管理;中小型投资者(包括散户),则侧重于找投资标的亮点,即“末梢转型”,例如:哪里建设了无人银行、布置了智能语音机器人、对大堂进行了高大上的装修等等…

业务模式转型为银行带来实质现金流,智慧网点转型中的业务模式是数字化时代网点转型的核心灵魂。网点的各类新型营销、服务、运营场景设计,围绕支撑这个核心灵魂。场景服务流程梳理、保障体系、智能机具布设等设计,支撑各类以客户为中心的盈利模式场景设计(包括且不限于各类新型营销、服务、运营场景、元宇宙场景)。数字化业务管理平台与技术平台底座(包括微服务微组件架构、大数据与数据治理、AI模型库、数据调用架构、数据库与数据平台建设、5G与鸿蒙技术使用、网络布设等)能支撑网点相关的各项系统功能、组件与微服务全面覆盖网点经营的业务、运营、支撑体系与各类场景,并确保各类组件与微服务能灵活调取开发以支撑新业务场景运行;能支撑数据与AI模型全面覆盖网点经营的业务、运营、支撑体系与各类场景。

同时,一场新型智慧网点转型建设的有效推动,需要员工自上而下以身作则大力践行,这就要求员工在执行新业务模式时其意识理念需要得到相应有效提升。充分理解新模式中的各类共享理念,将共享理念下的爱心、耐心、专业度等主动传播给同事、客户、亲友们。再通过周边善意反馈(包括客户善意与信任反馈、同事间密切协同协作精神反馈、资源共享精神反馈等),互相影响、彼此促进,提升整体新型网点转型效能。在新型智慧网点转型中,对员工意识理念的转型至关重要,它是有效推动全员转型、降低甚至消除推进障碍、达到银行智慧网点转型效果的有力精神保障。

以此形成纲举目张、自上而下、自下而上的网点转型全景。前文提到的“末梢转型”,读者可理解为局部的转流程优化培训建设、智能机具布设、网点布局等等,在尚未与网点核心业务模式有机勾契时,则难达成银行经营者长期思考的网点转型目标:1、有效带动网点客户黏性提升2、网点相关运营效能全面提升3、网点员工复合能力有效提升4、全行负债成本有效降低、资产负债结构质量有效优化提升。

论题四:智慧网点转型的工作框架长什么样?

1. 智慧网点转型,转向哪里?

智慧网点转型,业务模式转型的核心是与共享经济全面融合,无论数字化、人工智能、5G与鸿蒙技术的深入渗透,还是元宇宙模式、智能穿戴智能机具等,其微服务微组件、数据、硬件等技术,均服务、支撑并推动“与共享经济全面融合”这个业务模式与相关场景健康运行,并不断创新达到新设计高度。在过往网点转型设计工作中,笔者团队设计的转型方案,试点网点产能提升显著,多家网点实现年内产能翻番,或新开网点2年内个人业务在全市网点排行第一,亦是得益于共享业务模式与员工理念意识提升设计,并配合以有效的共享模式培训、智能硬件配置支撑。

这些共享模式设计里,不仅有非客户与客户的共享、小微与现有客户共享、网点间员工共享、全行与网点的共享,未来还会有更丰富的共享模式,促进网点成为一个有趣、有吸引力的地方,充分盘活并扩大网点资源与内涵。

智慧网点转型成果,将实现线上没有的线下消费体验:银行不再是一个公对公的地方,而是一种零售消费行为场所。形成线上线下共通生态圈、线上线下服务随时切换、随处可得实现四类共享、最大程度吸客留客,以有效提升银行资产负债管理质量。高效建立各类共享体系,有效拉升客户黏性。

2. 智慧网点转型整体工作框架长什么样?

智慧网点转型,需包含7大“硬转”与8大“软转”工作,共15“转”,构成智慧网点转型工作框架全貌。下图灰色区域为7大“硬转”工作模块内容,粉色区域为8大“硬转”工作模块内容。

7大硬转工作包括模块:网点智能机具流程植入、线上线下场景一体化功能梳理、智慧网点智能设备布设、共享型网点布局空间装修设计与建设、新型网点选址策略更新、网点数字化虚拟管理功能平台建设规划、网点管理技术平台底座设计。

8大软转工作包括模块:智慧网点转型规划、智慧网点业务模式设计、智慧网点生态圈场景设计、网点员工认知理念更新、流程优化建设、网点保障体系调整、培训体系建设、数字化赋能中的网点业务架构设计调整(含全面覆盖银行网点业务、运营、支撑体系、展业场景的微服务微组件功能设计)。

各模块内容由于参战部门诸多、且优先次序先后不同,同时各家银行网点管理能力在各模块的强弱点不同,一方面要考虑通过项目设计有目的有选择的增强补齐能力;一方面要考虑不宜大跨步一次全面展开,适宜分阶段、模块推进。才可有效实现网点速赢、提振士气、分步骤全面推广。

各模块具体工作内容、对应需使用的工作方法,需要量体裁衣考量的工作步骤、资源调配方案、银行各期作战团队领队与成员配置方案等,将在下期进行介绍。

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