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用户体验+数字平台:华为数字化转型的双引擎

华为公司董事、CIO、质量与流程IT管理部总裁 陶景文/文

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从1987年成立至今,华为已经走过了30多年的发展历程。我们生于电信基础设施领域,致力于通过基于标准的创新,为全球电信运营商提供世界上最好用的通信设备,经过30年的努力,华为在这个领域已经做到了行业的No.1。我们成长于消费电子领域,从2007年进入手机市场,到2018年华为的手机业务已经成长为全球第二,2017年全年智能手机出货量高达1.53亿部。2016年,我们又面向企业IT市场发布了云业务,希望为未来各行各业企业的数字化转型提供最佳实践和解决方案。

现在的华为,已经成长为一家国际化的企业,2018年,公司预计全球实现销售收入1085亿美元,在全球财富500强中排名第72位。全球约有18万名员工、900多个分支机构、14个研发中心、16个工厂和190多个中心仓库,业务遍及170多个国家和地区。过去10年,华为总计在研发上投入了3900多亿元,收获了74000多项专利;华为周边的生态包括高达百万级的合作伙伴和客户,有数亿的消费者用户在使用华为的数字平台产品。

时至今日,华为在各方面取得傲人业绩的同时,其实与全球各行各业所有的企业一样,也面临着数字化转型带来的巨大影响,特别是对于华为来说,如何在自身大业务量、多客户群、多场景、全球化资源配置和本地化经营运作的复杂的业务环境下,应对数字化转型所带来的影响?我们非常希望通过与各行业同仁的深入交流能够获得启迪,帮助我们管理好自身的数字化转型。

华为的数字化愿景

谈到数字化转型,有两个问题非常重要:一是企业为什么要进行数字化转型?二是企业数字化转型的愿景和目标到底是什么?现在,大家都在热议人工智能、大数据、云计算、互联网……这些新ICT技术是否就是企业数字化转型的目的?我们的观点是:数字化转型还是应该回归到企业本身的业务目标,回归到真正以客户体验为中心,这样才能管理好企业的数字化转型。

其实,华为在数字化转型的过程中并非先行者,2016年当我们最初提出数字化转型的愿景时,目标无非是希望利用先进的数字技术和平台,改造华为的业务流程,致力于率先在公司内部实现ROADS(实时、按需、在线、自助、社交)体验,并能够成为行业的标杆。

2017年年底,公司对数字化、智能化有了新的判断,也由此重新定位了公司的愿景和使命——华为立志把数字世界带进每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。所谓“自己造的降落伞自己先跳”。要帮助企业和社会实现数字化,就要先把自己变成全联接的智能企业,把自己做成传统企业数字化转型的标杆。因此,从2018年起,我们就决定把数字化转型作为华为未来5年唯一的变革重点。希望通过打造“Digital First,即实现全联接的智能华为,成为行业标杆,在追求客户满意的同时追求效率和效益提升,从而能够为构建万物互联的智能世界做出我们的贡献”。

数字平台助力解决时代性难题

企业为什么要进行数字化转型?我们已经意识到第4次工业革命正在来临,数字化生产已经成为普遍的商业模式。所谓数字化的生产,其实就是以数据为处理对象,以ICT平台为生产工具,以软件为载体,以服务为目的的一个生产过程。我们认为,在未来的商业社会,数字技术将深刻影响每一个行业每一家企业的变化,未来新的商业循环将从数据开始,由数据变机会、机会变服务、服务变收入,这就是未来全联接数字世界中的数字化生产模式。

作为一家非原生企业,华为到底希望通过数字化转型来解决什么问题?在第3次工业革命时代,所有的企业都通过引入大量的装备和先进的机器,极大地释放了企业自身在生产效率上的瓶颈,例如流水线生产、自动化制造、精益制造等。但是“鲍莫尔成本病”也成为了各个行业中典型而又突出的问题,根据鲍莫尔的理论,在任何一个组织里都有大量的部门是非进步部门,亦即运营效率和运营成本将持续居高不下。任总一直有一个梦想,希望华为未来的运营模式简单而言就是3个人干5个人的活、拿4个人的钱。但我们后来经过分析发现,这在一个企业里很难实现,因为现在很多的例如人力资源、服务、财经等部门,并不是通过引入大量机器就能够得到改变、释放效率的。过去的第3次工业革命所带来的机器的进步,并不能解决一家企业或者一个行业的运营问题,而运营效率或者说运营成本持续居高的问题,已经成为一个时代性的难题。

数字技术和数字平台能够从根本上解决这个时代性的问题,使得企业在产品、体验和成本这3个要素上有可能同时做到最优。在未来的数字化时代,通过给机器以智能,给服务以平台,利用数字技术开展数字化转型,企业将有可能同时做到“产品好+体验优+成本低”。因为数字化商业模式的实质就是:以价值主张为起点,以数字技术为支点;通过平台来改变关键资源的结构、改变工作方式,架构性改变成本结构;突破旧技术体系下商业模式的限制,结构性降低运营成本和提升效率;同时做到产品好、体验优、成本低。

但传统行业要实现数字化转型又谈何容易。我们所有传统企业的身上都有历史包袱,企业内部原有的IT系统大都是封闭的,烟囱式的IT应用,一个应用一套数据,由此产生的数据孤岛使得企业中的数据共享和数据挖掘困难重重;同时,企业原来所有的流程可以说都是其最佳实践的总结,但现在越来越多的企业发现,这些流程正变得越来越复杂、越来越低效,流程不再是智能的,而是智障的;此外,分段式的业务场景缺少实时业务感知,使得客户/用户的数字化联接不足。华为内部有上千个应用,过去这些应用都是以功能为中心建立起来的,而不是以用户为中心。例如华为员工出差需要填5~6个不同的电子流,而交付部门的员工则需要打开26个不同IT系统、进行将近40步操作才能完成日常工作……我想在大多数的企业中可能或多或少都存在同样的现象,我们的技术部门难道就是这样为业务或者为用户提供服务的吗?

现在, 企业在谈论数字化转型的时候,往往更多谈的是技术,但华为总结近几年数字化转型的经验时发现:数字化转型需要的是业务与技术的双轮驱动,回归业务本质,为客户和用户创造价值。具体而言就是V模型:V模型左边是CBA(Customer-Business-Architecture),以客户为中心,回归业务,架构牵引;右边是ABC(AI+Big Data+Cloud),关注AI和大数据,并将解决方案构建在统一的云平台上。

对于企业的数字化转型而言,其实技术手段是次要的,企业应更多思考自己的客户是谁、你到底向客户销售什么、客户为什么要选择或放弃你的服务,以及你的企业本身的准备度、你的人和组织是否适合进行数字化转型?然后才是引入恰当和合适的数字技术来解决相应的问题。在现在这个时代,只要我们能找到企业身上需要解决的问题,会有充足的技术手段可供选择。所以,我们更认为实现业务与数字技术的“双轮驱动”(CBA+ABC)才是企业管理好数字化转型的关键。

华为数字化转型想要做的5件事

基于上述理念,华为重新定义了公司数字化转型的愿景,目标是要在2021年前全面推进公司的数字化战略,实现全联接的智能华为,成为行业标杆。我们有两个主要诉求——对外希望与客户做生意能够更加简单、高效和安全,对内则希望逐步提升公司的运营效率和效益,增加土壤肥力,以支持公司多打粮食。

在此基础上,我们也重新定义了公司数字化转型的架构:首先是体验优先,即面向客户/用户构建一站式体验,用数字化手段做厚、做深客户/用户界面,让客户/用户满意;其次是场景化,即灵活编排服务,构建各场景的解决方案,快速支撑业务创新和数字化转型,提升业务的效率效益;第三是服务化,这分为两个部分,一部分是构建面向3大业务流的中台服务,另一部分是云化IT平台服务;第四是多云管理,即通过多云管理平台快速获取外部资源和服务,以应对业务的资源快速获取的挑战;最后是实时指挥,即实时业务感知和战场指挥。华为数字化转型的目标就是要做好这5件事,那么具体要如何实现呢?

•一站式体验

首先,面向“5类用户”构建一站式的体验服务,用数字化的手段做深联接,追求客户和用户的满意。华为共有5类用户——行业和企业客户、广大消费者、合作伙伴、供应商和内部员工,我们的目标是能够为所有客户/用户连接业务、连接团队、连接装备、连接知识,为客户提供一站式体验。

以运营商客户为例,过去,我们主要是自行开发移动应用,并要求客户安装我们的移动应用,完全没有考虑客户实际的使用体验。现在,我们通过构建“零”门槛接入华为,为不同客户提供了差异化体验,让每个客户登录的页面、看到的内容都不一样;同时,提供线上数字化渠道,针对不同客户进行了多渠道内容的精准推送;此外,我们还围绕唯一的客户ID,将客户在售前、售后各阶段的数据打通,引入了智能分析,更实时地感知客户需求,实现了1+1>2的客户服务。后续,我们将一步步从客户自己的使用习惯和操作习惯出发,让客户无打扰地感知华为。

•场景化服务

其次,对准业务的作战场景,基于场景进行服务编排,实现全球“等距服务”,灵活快速地支持业务作战。原来,我们即便是想要改变一个简单的业务流程也需要花费很长时间,更没有办法实现任总要求的“一国一策”,来支持快速响应业务的变化。为此我们确立了未来的转型方向,将公司的各个业务场景全部地图化,对每一个场景的服务要求其相对独立、接口开放,且能支持业务人员的灵活编排。现在,我们已经总结构建了全公司的场景地图,涵盖200+业务场景,将平台提供的标准IT服务按业务场景编排,形成场景化的标准IT服务,这样全球任何地方新增一个场景需求,用户都可以线上提单订阅服务,IT按标准快速部署服务,改变IT提供服务的方式,也避免出现服务提供“锣齐鼓不齐”的问题。而且通过使用标准化IT装备服务,全球不同地方的用户还能实现“等距离”的访问使用体验。

例如手机门店场景,我们现在已经可提供标准化IT装备服务来实现全球快速开店,这些服务一部分是放在数据中心的IT应用服务(门店进销存、货物盘点等),已经提前进行了全球分布式部署(部署了15个Region),确保用户在任一地点打开操作响应时间小于3秒;还有一部分是现场IT装备服务(提供12种标准化服务)。通过标准化IT装备服务,德国Ingram、Vodafone和苏宁易购等第三方伙伴的开店周期从3~6个月缩短到1~2周。

•服务化平台

第三就是构建数字化转型的“共同平台”,打造支撑业务增长的“黑土地”。为了更好地支撑各领域的数字化转型,我们打造了数字化转型的IT“公共平台”,提供4大类(基础服务、平台服务、应用服务、安全服务)总计600+的服务。这个公共平台的规划建设原则简单而言就是“从太阳的角度看行星”,将共同平台定位为太阳,搞清楚太阳系下有哪些服务的对象,明确集中供给的策略,并明确哪些服务是平台自己建、哪些服务是收割而来。此外,公共平台的所有服务都基于用户视角呈现,并承诺服务SLA,用户对服务可以在线评价。

在服务化平台的构建上,首先就是构建面向3大业务流的中台应用服务。我们围绕“面向客户的3大业务流”,即面向业务活动、面向交易记录和面向问题解决来识别和构建服务;IT由原来的“做功能”变成“做服务”,进行服务化改造后,服务成为了积木块,可以由一线简单定制。目前,我们已初步构建了150+应用服务,每年还会以50+左右的速度继续增长。以前,由于业务的快速变化和场景的多种多样,IT部门只能一个个场景进行开发,“疲于奔命”;现在,我们已经可以根据场景进行快速服务编排,从而很好地支撑业务的快速创新;今后,ERP将真正成为“面向记录的系统(Systems of Record)”,只有交易结果才进入ERP,为ERP实现减负,让ERP软件包真正成为稳定的后台。

其次是AI服务,2018年华为加大了AI技术的引入,优先对准公司高频、海量和复杂作业场景,将原来的流程智障,变成流程智能,例如华为在全球170多个国家有18万名员工,行政服务人员却只有700人,由此可见AI在支撑公司全球行政业务(如门禁、签证)这类海量、高频场景的作用不可小觑。目前,华为已有各类AI应用实例约200多个,未来对AI业务的需求仍非常巨大,也希望业界合作伙伴和AI厂家能够加入到这个舞台,利用领先的AI技术来解决华为的问题。如果能够很好地解决华为的问题,相信也就能够解决更多其他企业的问题,进而解决更多行业的问题,也就能够突破当前人工智能发展上面临的瓶颈。

最后是实时安全服务,基于策略中心、Profile和安全围栏,实现用户无感知的实时安全。任何一个企业在数字化转型中都要对公司的核心信息资产安全负责,华为的原则是“核心资产安全优先,非核心资产效率优先”。过去,企业在管理自己的核心资产时有两个误区,一是为了保护而保护,为了安全而安全,拒绝使用任何新技术,例如不使用公有云、不上云,但如此会造成整个企业的反应速度很慢,数据共享程度很低;另一个误区是忽略企业所需要的数据安全,人云亦云,将大量的信息放到公有云上,最后造成企业本身的隐私泄露和核心信息资产的安全不足。华为从整体角度上重新构建自身的安全体系和企业边界,就是要弄明白到底什么人、在什么时候可以访问我的信息,以及我的企业边界到底在哪里?企业要构建基于策略中心的主体与客体围栏,实现用户无感知的安全服务,这是企业数字化转型的重要一部分。

•多云管理能力

第四,构建“ROMA”多云管理能力,实现企业“内部互通、内外互通、多云互通”。为了做好非云/数字原生企业的数字化转型,连接是基础也是核心,为此华为构建了ROMA多云管理能力,对外管理好企业边界,将外部已经很成熟的服务快速引入进来,例如我们通过引入翻译服务,现在已经为全球160+国籍的员工提供了60+种语言的实时翻译服务;而对内则连接好业务应用和IT/OT(仓库/工厂/门店等OT设备),例如,ROMA现在已经支持了600+业务应用的集成和全球RDC应用协同,集成点达到1.7万个,日数据流量达20亿条,峰值达40+亿条。

通过ROMA多云服务来解决内部互通、内外互通、多云互通等问题,可以帮助我们快速协同多云的服务,汇聚业界的先进生产力来服务企业的用户,使我们的云服务平台能够连接信息孤岛、消除数字断层、汇聚云的能力,然后变成为企业服务的一个强大中台,支持企业业务的快速发展。

•运营指挥平台

最后,构建“运营指挥平台+铁骑”,实现快速实时运作。运营指挥平台就是要利用AI/大数据以及可视化等技术,将数据通过有效的方式呈现在客户/用户面前。未来,华为要重塑整个公司的运营体系,打造“千里眼、顺风耳”式的实时智慧运营指挥平台,最终目标是打造一个能够实现业务监控、业务预警、业务协调、业务调度以及业务预测的全业务、全场景的运营中心,以支持公司的数字化转型和业务的发展。

其实,企业数字化转型最重要的是文化、组织、人才的转型。要构建以业务和客户为中心、并与之匹配的组织文化架构。这包括两个核心意思:第一,构建技术和业务一体化团队,主张“全营一杆枪”,实现“力出一孔”,解决业务问题;第二,打造一个高效的技术平台。以华为为例,公司原来的IT是“生产”工具产品和装备的,以“贴心的服务赢得业务满意”为宗旨;而现在的IT则是业务的使能部门,要以“持续的能力提升赢得业务的尊重”。

未来,有3个组织对企业很重要:一是与业务一起的业务使能团队,我们叫BET(Business Enable Team);二是IT服务化平台,任何企业都要有一个数字化平台来支撑公司的多样化业务发展需求,例如华为在全球170多个国家有4大类业务,没有一个通用而又灵活的统一服务平台是很难支持的;最后,构建实时运营指挥中心,要实现智慧化的运营,做到对业务心中有数。

数字化转型的几点体会

最后谈几点我在管理公司数字化转型工作中的体会。第一,数字化转型首先是业务变革,理应由业务部门来主导。第二,数字化转型是一把手工程,需要有坚定的战略决心,一旦方向确定下来,就要义无反顾往前走,不要走两步退三步。第三就是要构建ROADS体验,切实做到以客户和用户体验为中心。第四是要实现业务与数字技术的双轮驱动,要回归业务,为客户/用户创造价值。第五是要高处着眼、低处着手,要有好的蓝图和系统化的架构设计,但一定要从解决企业的现实问题入手,找准突破口,以点带面。最后,数字化转型不可能“一蹴而就”,要在方向大致正确的前提下,坚持持续的创新和优化,并以快速的应变来应对现在变化的时代。

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